Die Mischung aus denen, für die damit ein langersehnter Wunsch in Erfüllung gegangen ist, denen, die Homeoffice bereits zeitweise kannten und denen, die sich nichts sehnlicher wünschen, als wieder zurück ins Büro zu dürfen, ist geblieben. Für einige jedoch hat sich mit der Erfahrung der letzten zwei Monate die Meinung geändert, sowohl auf der Seite der Unternehmen als auch der Arbeitnehmer*innen. So hat z.B. das Unternehmen Twitter am 13.5.2020 gemeldet, dass sie Homeoffice „für immer“ erlauben möchten. Am 22.5.2020 meldet die Tagesschau „Facebook-Chef Mark Zuckerberg rechnete damit, dass in zehn Jahren jeder zweite seiner Mitarbeiter*innen im Homeoffice arbeiten werde“. Auch politisch ist einiges im Gange: bereits Ende April hat Hubertus Heil ein Gesetz mit dem Recht auf Homeoffice angekündigt und blieb nicht unwidersprochen: Wirtschaftsminister Peter Altmaier hat sich wenige Wochen später gegen diesen Vorstoß geäußert.

Dass auch rechtlich noch einiges nachgebessert werden muss, zeigt die reflexhafte Bewegung einiger Unternehmen, die mit neuen Bezeichnungen der häuslich verrichteten Arbeit versuchen, die an Telearbeit geltenden Arbeitsschutzregelungen zu umgehen; von Flex-Work oder Off-Work ist da zu hören. Wie damit umzugehen ist, dass in den eigenen vier Wänden dieselben arbeitsschutzrechtlichen Vorschriften (Fürsorge- und Kontrollpflichten, Durchführung der Gefährdungsbeurteilungen,...) wie im Betrieb gelten, den Verantwortlichen aber keinen Zutritt zu den Arbeitsräumen gewährt, ist alles andere als trivial.

Da also weder politisch noch rechtlich alle Faktoren rund um das Arbeiten im Homeoffice praktisch und umsetzungsanleitend geklärt sind, ist es umso wichtiger, dass die Organisationen sich dem proaktiv annehmen. Gut beraten sind die, die mit Verantwortungsbewusstsein und Achtsamkeit die Rahmenbedingungen im Miteinander gestalten und sich nicht scheuen, aus Erfahrungen gemeinsam zu lernen. Welche Aspekte hier eine Rolle spielen können, dazu möchte der vorliegende Artikel einen Beitrag leisten: von der Bedeutung einer Sicherheitskultur über die Rolle der Führungskräfte hin zu einer neuen Selbstverantwortung der Angestellten.

Sicheres Verhalten - auch wenn keiner zuschaut

Längst ist bekannt, dass die Arbeitsbedingungen noch so rechtlich konform oder gar besser sein können, es jedoch entscheidend darauf ankommt, wie Menschen sich in ihrer Umwelt tatsächlich verhalten: Höhenverstellbare Tische wollen auch als solche genutzt werden, Pausen für Entspannung umgesetzt und der Obstkorb geleert werden.

Diese mit einer wirksamen Gesundheitsprävention verbundenen Herausforderungen treten mit den Bedingungen im Homeoffice besonders deutlich zu Tage. Welches Arbeitsverhalten Mitarbeiter*innen in ihren eigenen vier Wänden an den Tag legen, rückt noch weiter aus dem Einflussbereich der Verantwortlichen. Sie müssen sich darauf verlassen, dass Angestellte auch für ihre Gesunderhaltung die nötige Verantwortung übernehmen. An der Stelle werden die Organisationen profitieren, in denen Sicherheit und Gesundheit bereits als Kulturmerkmal entwickelt ist. Eine Kultur ist in jedem Unternehmen, in jeder Organisation, vorhanden. Sie ist, grob beschrieben, das aller Organisationsmitgliedern gemeinsame Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster, also das „wer wir hier sind und wie wir die Dinge machen“. Kultur ist daher gegeben, genauso wie der Anteil von Sicherheitskultur, also wie Sicherheit und Gesundheit verstanden, kommuniziert und gelebt werden.

„Wir machen es sicher - oder gar nicht“

Üblicherweise wird die Sicherheitskultur weitestgehend informell innerhalb der Organisation verbreitet, also über die Pfade, die nicht in Prozessen, Verfahren und Anweisungen formuliert sind. Auch bei formalen, sicherheitsrelevanten Aktivitäten, wie der Erstunterweisung oder Ausstattung mit PSA, sind für das Selbstverständnis eher die informellen Anteile bedeutsam: Entscheidend ist, wie darüber gesprochen wird und ob es Widersprüche vom Reden zum Handeln gibt. Neue Mitarbeiter*innen wissen so oft schon nach wenigen Tagen, welcher Stellenwert Sicherheit und Gesundheit zugeschrieben wird, unabhängig davon, ob darüber explizit gesprochen wurde oder nicht. Wenn dann nach einigen Monaten der Betriebszugehörigkeit die Neuen den sogenannten „Stallgeruch“ komplett angenommen haben, werden Sicherheitskultur-Elemente nur noch bedingt bewusst wahrgenommen oder gar hinterfragt.

Sicherheitskultur hat man also weder nur für sich alleine noch ist man sich ihr vollständig bewusst. Sie ist ein Merkmal, was über Teams, Abteilungen, Bereiche bzw. ganze Unternehmen ausgeprägt wird. Im Homeoffice ist der Austausch mit Kolleg*innen und Vorgesetzten zunächst eingeschränkt und die Sicherheitskultur ihrer Nahrung beraubt. Zur Aufrechterhaltung der etablierten Kultur der Sicherheit bedarf es im Homeoffice entsprechend geplante und bewusste Gespräche zum Thema, die inhaltsvoll und ansprechend sind.

Auch bei Veränderungen der Sicherheitskultur wirken informelle Prozesse und die Art, wie kommuniziert wird, stark auf den Erfolg bewusst unternehmerisch gestalteter Kulturveränderungsmaßnahmen. Wenn z.B. von „Unfälle passieren“ zu „Unfälle werden verursacht“ verändert werden soll (also weg von „Wo gehobelt wird, da fallen Späne“ hin zu „Jeder Unfall ist vermeidbar“) ist die Art und Weise, wie bei Regelterminen oder in der Teeküche über einen Unfall gesprochen wird, kulturprägender als die Formulierung in der schriftlichen Unfallmeldung. Deshalb war und ist es für die Sicherheitskulturentwicklung besonders wichtig, auf die Haltung und (Wert-)Vorstellung der Organisationsmitglieder einzuwirken. Es soll erreicht werden, dass sie sich der Wirkung ihrer Worte und ihrer Rolle als Vorbild bewusst werden und dafür Verantwortung übernehmen. Besonders bedeutsam sind dafür Führungskräfte, denn sie beeinflussen durch ihr Führungs- und Sicherheitsverhalten maßgeblich die Sicherheitskultur.

Wenn nun zukünftig die Anwesenheit für Büromitarbeiter*innen nicht mehr die Regel sein könnte, würde sich zum einen der informelle, kulturbestimmende Anteil verändern und zum anderen müsste die Möglichkeit des Vorlebens durch die Führungskraft anders gestaltet werden.

Virtuelles Führen in der Krise

Was sollten Führungskräfte in dieser Krisensituation also in der digitalen Praxis beachten? Ein gelungener Kontakt zu den Mitarbeiter*innen ist die Basis für die virtuelle Zusammenarbeit. So können Führungskräfte neben der normalen Arbeitsbelastung auch die darüber hinaus bestehenden Herausforderungen der Mitarbeiter*innen besser einschätzen. Hierfür ist eine gute Vertrauensbasis notwendig. Vertrauensfördernde Maßnahmen sind zum Beispiel morgendliche Meetings, in denen das Team mit der Führungskraft auf einer virtuellen Plattform zusammenkommt. Dabei können sich alle über die Videofunktion sehen und sich über ihre persönliche Situation austauschen. Außerdem wird der Stand der Dinge von projektbezogenen Themen besprochen und die Aufgaben, die an diesem Tag für die Einzelnen anstehen. Hierfür eignen sich diverse Tools, die dem Team sowie der Führungskraft den Überblick darüber gewähren, wer an welcher Aufgabe arbeitet. Alle können darauf zugreifen und Ihren aktuellen Arbeitsstand eintragen oder Fragen stellen.

Das Team sollte sich zuvor auf ein Zeitfenster für das Meeting einigen, das für alle machbar ist. Teilweise sind dabei in interkulturellen Teams auch Zeitverschiebungen, lokale Feiertage und kulturelle Besonderheiten zu beachten. Diese gemeinsamen Meetings sollten zudem dafür genutzt werden, um gemeinsame Regeln aufzustellen und regelmäßig die digitale Zusammenarbeit zu reflektieren und sich konstruktives Feedback zu geben.

Führungskräfte sind in dieser neuen Situation teilweise mit ihren eigenen Kontrollverlustängsten und weiteren Aspekten die zu einer psychischen Fehlbeanspruchung führen kann, konfrontiert. Hier sollte das Unternehmen Unterstützung anbieten, wie z.B. in Form von Coaching oder Supervision. Außerdem sollte den Führungskräften untereinander die Möglichkeit offen stehen, sich auch gegenseitig auszutauschen, z.B. wie man virtuell delegieren oder eine positive Fehler- und Lernkultur etablieren kann.

Damit diese Remote-Arbeit überhaupt möglich ist, benötigen alle Beteiligten eine funktionierende Technik und Internetverbindung, aber auch die dazugehörige Schulung. Hierbei sollte man nicht sparen, denn es kann schnell zu einem rapiden Einbruch der Motivation führen, wenn es an dieser Stelle zu häufigen Schwierigkeiten kommt. Zudem sollten die Mitarbeiter*innen dabei unterstützt werden, in ihrer Persönlichkeitsentwicklung und Medienkompetenz zu wachsen und ihre Erfahrungen in – möglichst moderierten - Teammeetings austauschen.

Die Führungskraft hat zudem die Aufgabe, mit einer wertschätzenden Coaching-Haltung den Prozess ganzheitlich zu begleiten, auf eine gelungene und gewaltfreie Kommunikation zu achten und ein wachsames Auge auf die (psychische) Belastung der Mitarbeiter*innen im Homeoffice zu werfen, die negativ oder positiv sein kann. Hierfür kann das Team gemeinsam etwas tun, indem jede*r die eigene Selbstreflexions- und organisationskompetenz erweitert, aber auch achtsam mit den eigenen Grenzen und denen der anderen umgeht. Die Bedeutung von Teamentwicklung sollte auch virtuell wertgeschätzt werden, um das Vertrauen und die Balance im Team immer wieder zu stärken, da es in der Remote-Arbeit oft schwierig ist, durch die fehlende Präsenz die anderen einschätzen zu können. Bei Bedarf sollten bestimmte Themen vertrauensvoll besprochen werden, um gemeinsam Lösungsideen zu entwickeln. Gelassenheit und Humor sind in der aktuellen Situation sicher an vielen Stellen hilfreich.

Körperliche und psychische Fehlbelastung im Homeoffice reduzieren

Die verschiedenen Belastungsarten im häuslichen Arbeitssetting sind relativ gut erforscht. Schließlich gibt es diese Arbeitsform nicht erst seit Corona. Zu den größten körperlichen Herausforderungen zählen die Nichteinhaltung und Verkürzung von Pausen sowie diffuse Arbeitszeiten, die sich negativ auf Erholung und Schlaf auswirken. Bewegungsmangel ist kein Homeoffice-Spezifikum, scheint dort aber besonders deutlich ausgeprägt zu sein. Ergonomisch bedenklich wird der korrekt eingestellte Bildschirmarbeitsplatz häufig durch eine die Haltung eher schädigende Couch ersetzt. Darüber hinaus belasten häufige Videokonferenzen die Augen in besonderem Maße. Zusätzlich wirken sie psychisch fehlbelastend durch erhöhte Wahrnehmungs- und Interpretationsleistung, neue Kommunikationsregeln, sowie einer dauernden Selbst- und Fremdbeobachtung der eigenen Person.

Weitere Faktoren die eine psychische Fehlbelastung forcieren können, sind Störungen und Unterbrechungen des Arbeitsflusses, mangelnde soziale Kontakte zu Kolleg*innen, selbstverantwortliches Arbeiten, unklare Zielvorgaben und Missverständnisse durch unvollständige Kommunikation. Ebenfalls nicht zu vernachlässigen sind emotionale Herausforderungen im Familienverbund, wie sie z.B. aktuell durch das Homeschooling der Kinder entstehen, weil derzeit die Schulen geschlossen sind. Auch wenn sich aktuell Lockerungen in den Maßnahmen zeigen, sind die Rahmenbedingungen für ein gelungenes Arbeiten im Homeoffice noch erschwert. Oftmals arbeiten beide Elternteile virtuell von zu Hause und müssen sich zusätzlich mit ihren Kindern arrangieren, die beim Homeschooling unterstützt werden müssen. Vor allem mit jüngeren Kindern ist ein konzentriertes Arbeiten im Homeoffice kaum möglich.

Homeoffice will gelernt sein

Der Schritt in eine neue Arbeitswelt ist kein Selbstläufer. Genauer hingeschaut zeigt sich, dass sich Beschäftigte im Homeoffice häufiger erschöpft fühlen als im Büro (74% statt 66%). Zudem klagen sie häufiger über Nervosität, Lustlosigkeit, Schlafstörungen und Selbstzweifel. Weiterhin gibt jede*r dritte Beschäftigte im Homeoffice an, nach dem Feierabend Probleme mit dem Abschalten zu haben - bei Beschäftigten im Betrieb nur jede*r vierte (Fehlzeiten-Report 2019).

Wie immer, wenn es um Veränderungen geht, zahlt sich eine Begleitung in Form eines Change Managements langfristig aus. Denn die Folgen von Überlastung in der Belegschaft zeigen sich erst zeitverzögert und können bekannterweise sehr kostenintensiv werden. Gerade in der aktuellen Situation gilt es daher achtsam zu sein und präventiv tätig zu werden. Die Mitarbeiter*innen einzubeziehen, um eine Fehlbeanspruchung zu identifizieren und zu reduzieren, ist dabei unerlässlich. Sie sind die Expert*innen für ihre Belastung bei der Arbeit. Auf Basis einer soliden Analyse können gezielte Unterstützungsangebote gemacht werden. Mehr denn je ist Kompetenzentwicklung gefragt, auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung. Ängste, Unsicherheiten müssen ernst genommen und aufgegriffen werden. Regelmäßige Workshops und gezielte Coachings können hier helfen.

Corona nutzen um grundlegende Kompetenzen zu entwickeln

Aus der Verhaltenspsychologie ist bekannt, dass reines Rezipieren von Broschüren und Ratschlägen nur einen sehr geringen Effekt auf tatsächliches Verhalten und die Gesundheitsentwicklung hat. Die gute alte 70:20:10-Regel gilt auch in Corona-Zeiten. Nur 10 Prozent sollte man daher in Seminartage - egal, ob online oder offline- investieren, 20 Prozent können durch Coachings der Mitarbeiter*innen abgedeckt werden. Die restlichen 70 Prozent der Kompetenzentwicklung finden in der Praxis statt und zwar dann, wenn ein konkretes Problem gelöst werden muss. Das selbstorganisierte Lernen im Homeoffice ist die Herausforderung der Stunde, die man nur mit geeigneter Praxisunterstützung in den Griff bekommt. Hier braucht es individuelle und in die Arbeitspraxis integrierte Konzepte. Damit Mitarbeiter*innen lernen, ihre Gesundheitsentwicklung permanent und nachhaltig zu steuern, sollten dabei drei grundlegende Steuerungsmechanismen enthalten sein:

1.Die aktive Gestaltung der Umwelt, das sog. instrumentelle Stressmanagement, zu dembeispielsweise das Zeitmanagement gehört.

2.Die kritische Reflexion eigener Einstellungen und Denkmuster, z. B. innere Antreiber, oderSelbstwirksamkeitserwartungen, die das Erleben und Verhalten beeinflussen.

3.Der achtsame Innenblick, also die Wahrnehmung und Steuerung körperlicher Reaktionen, z. B.An- und Entspannung in herausfordernden Situationen.

Konzepte, die diesen Kriterien genügen, sind übrigens auch für Menschen in Büro und Produktion sinnvoll.

Fazit

Aufgrund der Erfahrungen der letzten Wochen kann das Gefühl entstehen, Arbeiten aus dem Homeoffice bereits im Griff zu haben, denn schließlich hat es ja ganz gut geklappt. Für eine systematische Einführung von dauerhaften Heimarbeitsplätzen, die gesunde Arbeitsbedingungen bieten, in denen Führungskräfte und Arbeitnehmer*innen ihren Teil der Verantwortung wahrnehmen und die von allen Beteiligten nicht mehr als übergangsweise Notlösung wahrgenommen werden, sind allerdings die Mechanismen eines geordneten Change Managements empfohlen. Neben einer möglichst agilen Prozess-Steuerung, sind begleitende Führungskräfte-Coachings, auch für die Erweiterung eines neuen Mindsets und der eigenen Schlüsselkompetenzen, sowie eine niederschwellige aber wirksame Praxisbegleitung betroffener Mitarbeiter*innen gefragt, die auf der Erfassung einer tatsächlichen Fehlbeanspruchung und Erfahrungen basiert. Dies alles auf Grundlage eines zeitgemäßen Konzepts, das auf selbstorganisiertes Lernen in der Praxis setzt und die Rollenträger*innen auf verschiedensten Ebenen unterstützt.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsentwicklung im Betrieb können nicht am Schreibtisch verwaltet oder verordnet werden, sondern müssen kulturell verankert und gelebt werden. Sie sind kein Luxus, sondern der Kern von Produktivität und Unternehmenserfolg. Die Verantwortung liegt dabei zunehmend in den Händen der Mitarbeiter*innen selbst - Kontrolle ist gut, Vertrauen besser. Eine positive Lern- und Arbeitskultur ist dabei entscheidend. Den Mitarbeiter*innen die passende und damit wirksame Unterstützung zukommen zu lassen, die sie brauchen, ist die Zukunft der Neuen Arbeitswelt. Durch die Corona-Krise wurde diese Entwicklung lediglich beschleunigt. Wir haben uns diesen Veränderungsdruck nicht herbei gewünscht, aber wir haben es in der Hand, wie wir mit den Herausforderungen umgehen und ob wir die Chancen ergreifen, die sich uns bieten.

Die Autoren:

Maite Ulazia (M.A. Arbeits- und Organisationspsychologie, Business Coach, B.A. Betriebswirtin)
Daphne Schell (M.A. Arbeits- und Organisationspsychologie, Sicherheitsingenieurin, Dipl.-Ing. Umweltingenieurwesen und Verfahrenstechnik)
Dr. Ingo Kreyer (Arbeitspsychologe, Kinaesthetics-Trainer)

Download VDSI-Information mit Handlungsempfehlungen für sicheres und gesundes jedoch mobilem Arbeiten Zuhause!